如果说比尔·盖茨是哈佛大学最成功的退学生，俞敏洪就是北京大学最成功的辞职老师。因为在校外兼课而受到处分的英语系青年教师俞敏洪干脆辞了职，创办了从事留学考试培训的新东方学校。那是1993年，在上一年邓小平发表了 “南巡讲话”，催生了众多中国财富神话。俞敏洪和新东方的故事，就是这众多传奇中的一个。而在2006年，新东方成功在纽约证券交易所上市，是这个传奇故事的高潮。

俞敏洪却不仅仅是众多富豪中的一个。他与众不同。尽管他现在的身份是一家美国上市公司的董事长兼CEO，他仍然是大多数留学生心目中的“校长”，公众仍然称呼他为“留学教父”；尽管他现在的身家是以多少亿美元来计算，媒体不过把他定义为“中国最富有的老师”；尽管他现在的压力来自于上市华尔街所期待的持续增长，他的理想仍然是创办私立大学、文化研究院，以及去世界各地旅行，写出有深度的游记。

然而，俞敏洪作为商业领袖的一面，却同样不容忽视。他是最近15年中国最成功、最有影响的创业者和经理人之一。俞敏洪对刘澜（也是俞敏洪在北大教过的学生和新东方校友）分享了他的领导和管理经验。

上市：不得不做的事

刘澜：你是什么时候有上市的想法的呢？

俞敏洪：我就没有上市的想法，之所以要上市就是因为大家都推动我。你应该是对我有所了解，凡是我觉得不得不做的事情，我是敢于面对的。即使我不喜欢，但是不得不做，我还是会想办法把它做好。所以后来2005年的时候，我觉得如果要上的话我还是来弄懂一下。原来我对这个东西完全不懂，但还是在比较短的时间里对所有与上市相关的事情，比如投资银行、资本运作、美国证券法，包括萨班斯法案都有了大概的了解。做得很快，从2006年4月份启动，5个月不到就上市了。

刘澜：徐小平（新东方创业者之一——编者注）跟我简单提过，关于上市他和你有过争论。他是主张上市，说你不太愿意上市。

俞敏洪：道理很简单，对于他们来说，上市是没有压力的，因为他们不用承担新东方上市所带来的责任和义务，而我是承担全部责任和义务的。他们愿意上市，理由太明显了。如果我在他们的位子上，我也会拼命推动上市。

刘澜：我读到过一些关于新东方曾经发生内部冲突的报道。

俞敏洪：你1999年来新东方学习的时候，新东方还是非常纯洁的一个地方，就是一个学校，一帮人在这儿干事，也没什么利益冲突。从2000年开始一直到2005年左右，新东方在内部关系、内部结构、人事、感情上发生了无数次的变化。

现在回过头来看，好处就是走出来了；坏处是——也许是应该的吧——是经历了太多太多的事情以后，很多原来你认为理所当然应该相信的东西，会换一种角度去看。现在整体上还好，都走出来了，因为上市以后，我把新东方的人都给解放了。大家有钱的有钱，干活的继续干活。实际上换了一种方式，把我自己给“套”进去了。

在上市以前，实际上我是一个两难状态：如果我不上市，新东方的内部纠纷是完不了的，因为大家需要一个出路；上市呢，跟投资者的关系又变成一个永久性的长痛短痛关系。现在事实情况跟我预料的也一模一样，通过上市我把新东方的一些人解放了，把我自己锁到一个大笼子里。

刘澜：新东方肯定不缺钱。

俞敏洪：对，新东方从来就没缺过钱。到现在为止，我们上市融来的一亿四千多万美金放在银行里都没花，倒是为我们挣了不少利息。

刘澜：你当时去国外把徐小平等几个朋友找回来，跟你一起做事。当朋友变成下属之后，中间是不是有一些不适应的地方？

俞敏洪：其实是这样的，新东方从来没有出现我领导他们的情况。我是新东方名义上的领导。从某种意义上来说，他们从心理上比我更superior（优越）。我常常觉得他们是我的领导，包括现在都是如此。实际上我也很乐意接受这样一种局面。倒不是装出来的，因为他们的某些思想，或者创意，是我没想到的。

逐渐地，从最初他们从国外回来以后比我要更加高一头这种感觉，到后来大家慢慢地学会了互相平等相处。我处理现实的能力比较强，他们在现实之上的思想能力比较强，所以就形成比较好的合作状态。他们回来10年了，我从来没有过领导他们的任何意识或举动，他们也从来没有把我当作领导者的意识和举动。从心理上来说。我们实际上变成了一种互相依赖的生存、共生关系。

刘澜：上市这个事情是他们推动你往前走的，你觉得推动是正确的吗？

俞敏洪：这个很难说。我始终不认为新东方上市是唯一正确的选择，至少说不是最佳选择。这种推动坦率地说是一种迫于形势。我不能说他们是为了自己的个人的利益，但是他们认为这是解决新东方内在矛盾的一个最好的做法。

刘澜：也就是说你高兴这样做解决了内在的矛盾，但另外它也有一些副作用的地方？

俞敏洪：副作用当然是有了，作为一个教育机构，我认为最优秀的教育机构始终是应该是以高品质和高影响力为标准来做事情，而不仅仅是以高的增长率和学生流量为标准来做事情。

刘澜：上市后最大的挑战是什么？是增长吗？

俞敏洪：对，怎么增长，怎么有机地增长，不断满足股东的需要。十年以后如果新东方还在，只要是上市公司，你还得保持它的增长。那这种增长是比较吓人的事情，这是我所面临的一个比较大的苦恼。并不是说不能增长，而是说持续作战带来的个人生活上的压力。刚才我说我解放了很多人，却把我自己锁住了，就是这样一个概念。

教导：在虚的层面上

刘澜：你以前是一个大学老师，现在是一个上市公司的领导者。你的领导风格是否受教师经历的影响？或者用比较时尚的管理语言，你是否是“教练式领导”？

俞敏洪：我的领导风格，可能更多的不是教练型的，而是以身作则型的。我让我所有的管理者都看到，我比他们更加勤奋，更加努力，更加100%把新东方当成家。

我对管理层的教导更多的是在虚的层面上，而不是实际操作层面，实际操作层面会有很多人比我做得更好。当然我也一级一级地训练他们，但是我所有的任务几乎都集中在提高我身边这些人做事情的境界、价值观和信念这些东西上面。

实际上我自己是一个从零做起，把事情做起来的人，所以我对具体操作有什么问题非常敏锐，我并不是一个纯粹的精神领袖。下面的人如果在操作方面、操作方向上有错误，我马上就能知道。我不会去纠正他某一点上的操作细节，更多地是纠正他操作方向和观念上的错误。在这个层面上，我花了很多的时间。

如果说我是培养他的话——当然我从来没有花时间去专门培养过任何一个人——换句话说，如果说影响他的话，我是从我的行为方式、价值体系和我自己对事情的看法来影响员工。我发的文章也好，谈话也好，跟他们喝酒聊天也好，几乎不聊新东方的任何具体事情，只聊我本人对一些事情的看法。

刘澜：你期待的新东方管理者应该是什么样的？

俞敏洪：一个机构最重要的就是领导人。机构领导人的作风、方向、价值观影响下面的所有员工。我希望新东方管理者具备的，实际上是超出于他们现实操作层面的一整套比较固定的行为体系。

比如说我告诉他们：你肯定要做对自己有利的事，这是人不为己，天诛地灭。但你绝对不能做事情伤害别人，这样最后带来的结果肯定对你自己不好，对别人也不好。也就是说，人要做对自己有利、对别人也有利的事情。

我不信任何宗教，但是我把所有宗教归到一点，不管是佛教还是基督教，与人为善是它们最核心的地方，做好事是它们最核心的东西。我实际上是用我的语言，说出来以后让大家更了解我在现实世界如何处理这类问题。

佛教里面谈到烦恼不断的解决办法就是抛弃尘世，然后你的烦恼就没有了。我认为人是不可能离开尘世的，即使暂时离开了还会回来，回到尘世做事情。所以我对新东方的员工和管理者讲得非常清楚：你抛弃现在小烦恼的目的是为了未来，因为你注重今天的小烦恼之后，就会把大量的时间和心思放在小烦恼上，这对你未来的发展是没有好处的。

用人：区分阶段性和永久性人才

俞敏洪：过于注重眼前利益，未来会带来什么结果？新东方就有活生生的例子。原来在新东方注重利益的人，很多是那些阶段性人物。

对于我来说，为了阶段性发展，我必须要有用人之术。作为企业领导者要有容人之度，你要容得下人，不管这个人对你怎么样，因为你要用他。毛泽东说的要有识人之智，你不但要知道这个人，还要能用这个人。

我在新东方分阶段性人物和永久性人才。阶段性人物可能现在有用，但长远来看不可靠。比如说一个人对利益计较太过分，跟我的价值观完全不符合，在这个阶段我为了完成某个任务肯定也得用他。新东方的永久性人才就是看道德价值观，是能够可持续发展的、能够培养的人物，是假设哪怕我再对不起他，他也不会做对新东方产生危害的事情的这样一种人。

我跟管理者讲，那些阶段性的人物他们也得到了利益，但是无论如何他都不如那些非阶段性的、长久性的人物在新东方得到的多，不光是财富上的，还有荣誉上的。

刘澜：你是在这个人进来的时候就界定了他是阶段性人物还是永久性人才？

俞敏洪：有这样的情况。一般有些人来的时候我就是某一阶段需要他，而未来某一阶段不一定能用得上他，而且你不一定留得住他。也本来有一些人，你是想把他当成永久性人才使用的，但是经过两三件事情你就知道不是。

刘澜：那有没有从阶段性人物变成永久性人才的例子呢？

俞敏洪：当然也有。总会有一些人，刚进来的时候你觉得并不怎么样，但后来发现他们很多事情都做得不错，心胸也很宽。但是总体来说，这样的人并不是很多。

刘澜：刚刚你提到，区分阶段性人物和永久性人才的标准是他的价值观。

俞敏洪：对，价值观、信念、为人处事，加上现实操作能力。因为新东方毕竟是个管理机构，它需要操作能力很强的人。但是如果他所有的操作都是指向具体的所获，只是纯粹一个职业人士在做职业的事情，那我肯定不会把他放在一个永久性人才的重要的位子上。

刘澜：如果从另一个角度来阐述你说的话，是不是说忠诚比能力更重要？

俞敏洪：我倒不觉得是忠诚的问题。我觉得在普遍意义上，处事、价值观、善良、无私，他们对这些东西的忠诚比对我本人的忠诚重要得多。对我本人的忠诚是低层次的。我能够比较快地分辨出来一个人是对我忠诚，还是对我和他都认可的价值体系的忠诚。

他如果是对价值体系的忠诚，那么如果我做出了违反价值体系的事情，他就能跟我来争。而如果他只是对我忠诚，我不管做多么错的事情他都用服从的方式来对待，这种关系我实际上是不能接受的。

有的人是为了自己的利益来争，有的人来争是认为这些东西你确实做得不对，你做得不公平。我也会做出一些不公平、不对、不平等这样一些违反我自己本来坚持的价值观的事情。有时候你自己都感受不到的，但别的人能够看出来。这样的人他不说是良师也是益友了。我是希望生活中有益友和良师，而不是有一大堆追随者的人。

领导：让别人愿意追随

刘澜：可不可以这样说，在新东方创建之初你要管理的具体事情更多，因此更多是管理者，现在更多是领导者?

俞敏洪：我觉得不是很明显。因为我就是创业者，就是老板，所以一开始我就承担了领导者的角色。领导者的典型特点是别人愿意追随你，不管你做出什么样的决定，你的影响力巨大。从一开始我对新东方下面的人就具备这个影响力。管理者更多在于细节上的正确性，以及程序执行上的正确性。

我做领导一开始就体现在影响力上，对周围的人的影响、和事情正确的判断、以及做事情的气度上。只是因为新东方从零做起，我不得不追究做事情的细节状态，也就是管理能力。现在给我带来的好处是我不仅仅在影响人，而且细节上面我能够比较敏锐地感觉到。

我更多的还是在影响新东方的方向和发展上面。我始终认为新东方就应该对学生产生价值观、人生奋斗、信念志向、上进心、精神的影响。这种东西，不管新东方是一百万名学生还是一万个学生我都会这么做。

可惜新东方有些老师做不到这么深刻，原因是他们本身的人生经历不够丰富。这是新东方遗憾的地方，因为新东方要用年轻的老师来有激情地影响学生。像易中天这样成熟而富有激情的人毕竟是少数。

刘澜：你对年轻年老有没有一个明确的界定？

俞敏洪：没有，没有明确的划分。主要看工作的心态和思维的敏捷上面。

刘澜：就是说在你眼里，易中天也是年轻老师？

俞敏洪：对。在我眼里，杨振宁也是很年轻的老师。

刘澜：刚才你说，你从一开始就具备了这样的素质，不管您做出什么决定，别人都愿意跟随您。你能不能再概括一下，你觉得到底是你身上哪一些品质使得别人愿意跟随你？

俞敏洪：第一个品质是做事情目标非常明确。这个目标是上进型目标，因为你目标高了以后就会把自己拔高，至少你就显得比别人高。

第二个就是亲和力。我觉得领导者要有足够的亲和力来调整自己，来改变自己的错误。这点上我觉得刘邦是比较典型的领导者的代表人物，他有亲和力，他又有足够的能力来改变自己的错误决定。韩信来要刘邦封他为临时的齐王，他上半句冲口而出就说：老子要把你给灭了！萧何踩了他一脚，他马上就明白了，后半句马上就说：干嘛要弄假的，要弄就弄真的！说明刘邦的亲和力和应变能力是非常厉害的。

第三个是牺牲自己利益的能力，这是在任何领导人身上都必须的。我刚开始那些朋友到现在一个都没散，散了的基本都是阶段性人物。我是比较敢于放弃自己的东西来满足别人的愿望的。这么说吧，我小时候就是小孩子的头，原因就是我愿意把我所拥有的糖果玩具全部交给我的小朋友，自己什么都不留，所以小朋友全部都跟着我走。散财聚人就是这个概念，这个“财”还包括感情上的“财富”。

再有一个就是你自己始终坚持的行为上的一致性。英文单词叫integrity，中文不太好翻译。就是这个人所说的和所做的是一致的，言行一致、以身作则吧，这个特别重要。

这么十几年，嘴巴说一套，背后又做一套，不能说没有，但是很少。有的时候作为领导者你需要耍些计谋的，但是这个计谋的目的，绝对不是为了把某一个人给整倒，而是使大家达到一个共赢的状态。只要背后的目的搞清楚了，你用一些战术来做事情也是情有可原的。

刘澜：你能不能给我们举一个所谓的“计谋”的例子？

俞敏洪：随便说一个。我认为那个时候（指2001年新东方内部冲突——编者注）徐小平如果不从新东方董事会走出去，对新东方会带来我没有办法控制局面的致命性影响。我的目的很简单，我需要徐小平那一阶段暂时离开董事会，我要把新东方整顿出来。我要找其他的股东去谈，陈述利害关系。而当时这些股东都是在徐小平的联盟下面，我要瓦解这个联盟，我必须一个个去谈。我最后的目的是为了整顿好新东方，不是为了把徐小平给打垮。其实那时候我本人是不是正确，徐小平有没有错根本就说不清楚，但是我的目的是新东方不能垮。

最后的结果是我达到了目的，徐小平离开了董事会一段时间，最后，大家心态就正过来了。徐小平也冷静了下来。一年以后，徐小平又回到董事会了，新东方后来又上市了，结果是对大家都是好的。

我从来就没有做过这样的事情，说我要把这个人整死。包括从新东方出去的人，最后我给他们的结果都是好的。我不愿意通过伤害别人的方式最后再来伤害自己。

刘澜：你刚才讲了四点。第一点是明确目标，实际上可以说是愿景。

俞敏洪：对，这个很重要的。

刘澜：第二点我有点疑惑，你说的是亲和力和应变能力，这两个词好像应该单独讲？

俞敏洪：是应该单独讲。亲和力和个人魅力是相当重要的。你总会在生活中发现这样的人，刚开始觉得这个人其貌不扬，一点感觉都没有。但是他跟你半个小时或者十五分钟谈话下来，你就觉得这个人魅力极大，你就能感觉到他散发出了某种东西。有的人半个小时下来，你就会觉得这辈子不会和这种人打交道了。这就是亲和力和个人魅力。我认为作为领导，charisma（个人魅力）这一点还是很重要的。

刘澜：你以前是做教师，这个经历对你现在作为商业领导者有什么影响？

俞敏洪：有几点是相同的。第一点就是我刚才说到的亲和力和个人魅力。作为老师，亲和力是你在课堂上一定能体现出来的，你越成熟这种吸引力和个人魅力就越大。当初我在北大教书的时候不具备个人魅力和亲和力，但是如果现在我再回到北大课堂，学生对我的感觉肯定比当初要好，原因是我背后的人生经验丰富了，感情也更成熟了。对企业家来说，你越成熟，员工越愿意跟着你走。

第二点就是理解力，对人性的洞察力。作为老师，最重要的是用学生喜欢的方式来给学生上课。最失败的就是老师讲老师的，学生在想学生的心事。企业也是这样的，你应该完全理解你的管理者和你的员工，用适应他们的方式，引起他们注意的方式来跟他们一起做事情，而不是你发你的命令，他忙他的。对人性的理解力和自己如何去影响别人，这点是完全相同的。不同的是，你作为老师上完课就可以走了，作为企业的领导你对所有东西的最终结果都要负全部的责任。

刘澜：你在接受《华尔街日报》的访问里谈过，做老师有的时候要做一个演员，即使你心情再郁闷，在教书的时候也要表现出一种激情澎湃的样子来鼓励学生。在领导者这个位子上，需不需要做演员？

俞敏洪：有的时候也是一样的。只不过不管你怎么做演员，你都应该让对方知道你是真诚的，尤其是在企业里更是如此。我不能因为今天跟老婆吵了一架，就把所有的怨气带到企业来，和员工来吵架，这是很愚蠢的。

所谓演员，就是要善于掩盖你那种直截了当的情绪，而把你认为很positive（积极向上）的情绪去传达给你周围的人。作为老师随时随地都要传递欢乐的情绪，哪怕你今天下午就要跳楼，上午你还得鼓励学生继续活下去。对员工也是这样，哪怕企业陷入绝望境地都要拼一拼，你要对员工说，企业是有前途的。不然的话，你把太多的困境放到员工面前，你还没崩溃，员工就崩溃掉了。

所以，大量的东西到了我这儿都必须挡住，然后要经过消化、酝酿、发酵以后再传给员工和管理者。

激励：以不同的层次和方式

刘澜：我想回到你刚刚谈到的目标这个问题上。你现在要跟大家来谈目标，要用目标来激励大家比较容易，因为现在是上市公司，拥有很多的财富和实力。那么在你刚刚起步的时候呢？

俞敏洪：其实是一样的。当时公司小的时候我跟大家说如果新东方做大了工资就会高，待遇就会好，这是最基本的激励。另外就是说我们做的是好事，我们做的是有帮助的事情，做这件事感受到骄傲，这是另一个层次的鼓励。

其实现在新东方也是一样的，我们上市了，我们有期权了，我们要做好了你们就能赚大钱，如果做不好的话，期权一钱不值那你们到哪去领工资？

刘澜：我想知道，你怎么用做好事这种价值观来激励大家？

俞敏洪：对新东方来说显得比较简单，因为教育本身就有一种崇高感。如果你做电冰箱，还得跟员工说电冰箱跟人类未来发展的关系。但是毫无疑问，教育本身的目的就是为了提高人的能力，提高人的精神状态。每一个新东方的员工是能感受到这种骄傲的，所以比较简单。从鼓励的角度来说，新东方越做越好，未来对人家介绍说，我在世界上最著名的教育机构里工作，这无论如何是值得骄傲的一件事情。

刘澜：下面这个问题听起来可能有点不礼貌，就是你现在讲教育的崇高目的，但是大家会想：当初你创办新东方的时候，是抱着崇高的目的还是只是为生活所迫？

俞敏洪：这个问题我已经反复讲过了，当时肯定是为生活所迫。但是一个人做事情的境界是自然体现出来的。其实我在做新东方的第一天已经开始鼓励学生了，新东方的宗旨已经在那里了。

现在我还是希望去赚更多的钱。那学生就会问你要更多的钱干什么呢？有钱本身是没有意义的，你用钱来干什么才是有意义的。现在我很真诚地说我要干什么，学生还是非常信服的。

首先我要保证我的孩子、老婆、和我的父母还有我自己能过一个衣食无忧的生活，这是人之常情。当然衣食无忧什么标准，每个人心中是不一样的。

剩下来我想做的事情就很简单。如果我的股票能换成现金的话，我会用来办一所我认为非常精致的、有影响力的非营利的私立大学。

我还想做一个研究东西方文化交流的文化书院。原来的文化书院是研究中国的古代文化和古代的为人处世以及道德哲学的地方，现在必须把东西方文化中最精华的部分放到一起来研究。研究出来以后并加以融合，这就是我想做的。当然它也许放在学校下面一个机构来做，也许作为一个独立机构来做。

如果还有钱剩下来我干什么呢？就是资助贫困学生。我的钱不可能有任何别的去向。比如说，我的钱不太会用来给医院捐献去治病救人。每个人都会有自己的一个受众目标，我的目标就是资助贫困但是自强不息的学生。

让大家明白，你努力工作不仅仅是为了钱了。我对员工讲过这些东西，对员工也是很有说服力的。



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